聚焦逼迫——聚集在某一要求或焦点上，必须满足否则不答应，就是要逼迫答应XX条件，“取胜”后才高兴；
及时传达公司决策，甚至是过程意见，让一线员工尽可能知道公司动作；
cm客户关系管理系统
从客服线条工作的规范划分大致是五种规范体系；即从制度、规范方面严格规定并督促执行落实，这样一是为了规避前期的变更、变化导致的投诉、甚至是群诉事件的发生；还有就是从销售承诺的口径尽到告知的义务和责任；三是从源头上把控，根本上消除可能因设计、规划变更，成本优化、销售承诺、与样板不符等多方面导致的后续投诉纠纷情况的出现。简要如下：
(3)强化识图能力，基于项目特点从客户视角主动提出专业意见，提升产品品质。
利益导向——最终就是为了以解决问题为由，追求利益最大化，赔偿、少缴物管费。
由此我们可以清晰地看到，根据房地产开发节点，客户关系管理工作自项目立项启动会开始介入，直至后续交付后的几个月内均有内容，且各个阶段的侧重点及工作重心各不相同。
客户关系管理是一个复杂多变的系统性工程，不是单一的管理思路就能解决的业务流，是需要多方面资源整合和合理利用的综合性管理职能，更加需要以总经理、有甚是老板的战略管理高度去思考和研究问题。
b、一个企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上；
、联合审图阶段同样是根据以往的设计缺陷的收集汇总，以及业主投诉问题反馈汇总得来，比如厨房面积是否满足国家、地方规范；比如是否考虑洗衣机预留位置；比如精装项目是否考虑厨房间的洗、切、炒流水线的人性化；是否考虑卫生间的马桶坑距预留位与门之间距离能否满足正常开启；是否考虑外立面线条的造型会不会影响到客厅、卧室的视线和采光效果等。
客户敏感点是指影响到客户感受或使用的要素，既包括客户直接接触点，例如是否能够如实介绍楼盘的销售进度、是否公示项目周边不利因素等，也包括间接影响客户感受或使用的要素。总的而言，客户敏感点主要囊括客户风险点、客户价值点、客户触点等。
、开盘前销售资料的会签审核：这一节点主要包含三个方面的工作，一是销售说辞（有的公司称之为销讲资料、销售讲义）的会签审核，二是部品部件的展示公告审核，三是样板间的施工工艺和交付标准的温馨提示的排查审核。
创建一个客户管理系统
客户关系管理，不单单是客户的维护，更是需要结合市场行情进行分析剖析，整合公司内外资源，然后进行产品或服务创新的推广，进而为企业创收的职能部门。在如今互联网化的市场浪潮中，务必以客户需求为导向，以体验中心为抓手去落实、执行客户关系管理。
通过科学的统计分析将上述两者完美结合、无缝对接才有可能实现企业利润的逐渐上升，改变目前各行业利润趋平的尴尬局面，以达到企业的健康可持续发展目的。
处理投诉和群诉是客户关系部义不容辞的工作内容，无论投诉的源头是如何产生，那么首当其冲的必然是客关部的先头部队。对客的说辞及策略往往变化最快，快的让人来不及谋划可能就已经上“战场”了。
(2)进一步提炼出“红线”指标（如蓝光地产的“人居红线”），纳入到产品设计或施工标准，并通过模拟验收和后评估检查应用情况；
、二结构完成之后有一次扫楼排雷行动，主要是核查施工现场与合同附图、施工图纸是否一致。当然还包含要排查施工现场是否有不符合人性化的设计及多余墙体墙角、立柱、外立面线条挡光等。组织工地开放和项目交付前的风险排查，主要是为了增进合同签订之后到交付之间的真空期与业主的感情维护，也是在增加这一触点时了解业主对房屋质量及小区规划，周边配套的期待。项目交付前的风险排查则是进一步检查交付房屋实体与样板间是否有出入？交付标准是否均按照合同约定去做？是否存在设计规划变更之类的环节？是否存在严重的质量瑕疵等情况。
换位思考，换人处理，不同的客诉业主可能受用的员工性格也不一样，及时找到最高匹配人，客户舒心，公司放心；
、两种意识是风险意识和服务意识，可以说此两种意识贯穿客服工作的始终，并且有交叉、有重叠。
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