检查TA做的过程和结果——让他独立操作，然后去抽查TA做的动作、流程、步骤是否正确，并且检查TA所做的产品是否符合质量要求、工作效率有没有达到标准。
第四个阶段就是绩效评估。通过培训，安全的绩效水平如何变化？事故事件是否降低？
班组培训效果
非常感谢公司给我提供了这样的学习机会，让我在工作中不断进步，逐步提升自身的素质与技能。
要善于发现别人的优点，主动与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主观性，调动大家的热情，积极参与，齐心协力共同完成的目标。要发现自己的不足，主动积极学习，提高自己的沟通协调能力，才能更好地完成本职工作，不负上级领导的期望。
各个企业基本都已经开始恢复生产了，但很多工厂都吸纳了大量的新员工。马上又陷入了另一个困境，新员工对企业认同度不高，对业务流程不熟悉，对操作技能不熟练，身为TeamLeader（团队的领导），要如何管好并用好这些新员工呢？如何留住新员工，让其融入团队呢？
在此感谢各位安全朋友的相伴，也欢迎新朋友随时加入我们！小马在这里等你！
班组将日常的技能培训和生产、安全、质量工作紧密结合起来，着重培养班组成员理论与实际操作相结合的能力及分析、处理异常的能力，把培养“精一岗、会两岗、学三岗”的复合型人才的标准落实到班组培训中。实现了一人多技、一岗多能、一人多岗能力的提升。”
一线班组长不得不处理一些跟劳动法和人力资源管理政策相关的事务。因此，确保他们接受过相关的培训，掌握相关的知识和原则是非常关键的。没有经过培训或经验不足的新任班组长很容易因为一句不恰当的评价而招致员工投诉甚至是法律诉讼。
很多TeamLeader认为，新员工入职有公司培训了，我们就不用培训了，其实这是不够的。“员工因为企业进来，因为上级离开”，这句话说的很对有道理。要想留住新员工，需要在入职后的两周内让其融入团队，让他觉得他的领导是接纳他的，是能让他在这里学得到东西，能带着他获得更高的报酬。
此次《班组长管理技能》培训，主要目的是提升班组长的团队协作能力、统筹能力、分析与应对能力和自我认识，希望课程对各班组长的日后工作有较大的帮助，利于个人成长，同时希望通过培训，公司的人员不论是在个人素质还是工作技能上都有所进步，以适应时代的发展。
你有没有确保新任班组长接受所需的培训从而能够成功胜任团队的领导岗位呢？以下就是新任班组长成功达到岗位胜任能力所需的10项基本技能（基本技能和高级技能）。
班组级培训内容包括哪些
“祝贺你！你被晋升为执行组长了。”记得那是在1993年的时候，我的经理把我叫到一边，告诉了我这个好消息。我对能有机会领导一个呼叫中心小组的消息兴奋不已，但我同时也感到很紧张。在此之前我是最优秀的座席之一，但却从来没有担任过管理职责。不幸的是，这家企业也没有新任班组长培训项目。我不得不以不断试错的方式从头学习如何带领一支团队。我感到很压抑和无助，且时长弄巧成拙。我感到我被设计成为一个失败者。
我们在调查问卷中往往只能获得露出水面冰山的部分，也就是常见的知识、技能培训，以及获取相应的经验等等。而实际在冰山的下方，有真正影响学员需求产生的深层动机。我们需要通过对表象的分析，挖掘出影响其安全行为（安全绩效）的根本原因。然后采取有针对性的培训。
如果我们有足够的数据支持，我们还可以进行第五个阶段的培训效果评估，也就是成本效益分析。此前，我们提到了安全培训的成本效益，就是这个阶段要开展的内容。也有人质疑当时提到成本效益分析比较定性，实际上是我们所处的阶段还不能够做到成本效益分析，我们如果能够把前三个阶段的培训效果评估做好，就是一个非常好的培训活动。
设备点检与日常维护，要让新员工意识到日常设备维护是操作人员的责任，不要错误的认为这些是都是机修的事情，形成错误的观念。
要告诉新员工他们都是有素质的人，这些要求也是工厂管理的最基本要求，他们是完全可以做到的。然后问他们：“你没问题吧？可以做到吧？”
第二阶段是知识掌握的评估，也是常见的评估方式，通过考试或现场提问的方式，来了解学员是否掌握了培训的内容。
我想，一个好的培训应当是启发式的培训。即通过探讨的方式，引起学员的思考，使其产生认识、明白道理、达成共识。只有共识才能共事，当方向和目标不统一的时候，就不能发出合力，安全业绩依靠的可能是本能、或是严格监管。
指导培训是在具备了一点的理论基础和实践经验后，在他人的指导下完成工作。这种方法适用于对技术不熟练的人员进行针对性的培训。
