陈凯波:在关键的时间点,要跟主要业务部门的老大开好沟通会议,把他的观点相关的要求提清楚;第二个跟老板的汇报、评审,想清楚我们要汇报的内容,把他的价值尽可能的展现出来
培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。无论何种类型的培训规划的设计都要开宗明义,简要概括地说明员工培训的目的。只有明确了培训的目的,才能确立员工培训的目标、范围、对象和内容,从根本上决定培训规划所涉及的各种资源投入的规模和程度。
我刚到京东的时候,当时就在找竞争对手,那我问我的团队,说互联网公司有没有做得特别好的企业大学?当时我们团队好像也没有过什么反应。在我印象中,我觉得好的企业大学好像都是GE的,惠普的,中粮的,华润的,就这样的企业大学,所以我也没觉得互联网行业里有什么好的企业大学。当时我就给团队定了一个目标,我们要一年时间内做互联网行业第一品牌的企业大学。之后我的团队就开始收集更详细的数据。没过多久他们就给了我一本杂志,是中国人力资源开发的专门特刊,以淘宝大学为蓝本做了一本杂志,展现了各高校和各政府相关部门,包括商家和淘宝内部的讲师,对于他们教育的全方位解读。我看完之后就傻眼了。我发现淘宝的玩法是空军的玩法,而很多传统企业大学的玩法是地面部队的玩法。我就跟我团队开了一个会,我说如果按我们原来的模式来做,我们永远也赶不上空军,我们必须要换打法。所以我们就调整目标,我们定的目标是一年时间内,研究好淘宝,把这些方法用到京东的企业大学上。于是我就开始分拨地派我的团队成员去淘宝学习,参加他们的很多活动,我自己也会安排时间去跟他们做交流。一开始是匿名去交流,后来发现他们也很open,我就以京东的名义又去交流几次。所以说后来京东很多互联网创新的玩法,其实都是跟竞争对手不断地学习、研究,不断地做内化的一个过程。当我们对竞争对手的数据了解越清楚、能够展示出来的时候,其实是给领导、听众有非常强的信号,我们是在一个商战竞合的关系中在成长。
文宏芳:我们集团的做法是:每一个培训的需求转化成课程的时候都是项目制来推进的,。。。。。。
文宏芳:一般我们在做年度计划的时候会有一些预案;比方说我们主要的培训都是围绕业务、公司的发展战略、岗位任职需求这些来做的,当我们发生变化的时候,我们只要能找到依据就没关系,比如说我有些是围绕是人才发展战略来开展,当我们的人力资源发生变化的时候,我们应该做出调整;比方说围绕我们的业务所作的计划,当我们的业务做出调整,那我们的计划也可以做出相应的调整;
如果在企业里推全面的培训体系或计划比较困难,建议可以先从某个点某个培训项目突破,看到培训效果,逐渐取得领导的信任,信任需要过程,之后可以以点带面越做越大。
关于总结阶段,我经常看到很多人特别喜欢用培训满意度。我觉得培训满意度不能作为所有学习项目的完整指标,因为这里有太多的因素了,我也不想太多展开这个话题,但我想谈一个我觉得比学员评价、学员满意度更关键的一个评价数据,就是学员上级对这个学习项目的满意度,我把它称为这个学习项目的sponsor。因为谈需求的时候,你一定要跟学员的上级做接触,现场有时候他可能开个头就走了,有可能他都不露面。但学习结束之后,我觉得我们培训部的人一定要找机会,带着一些数据、证据、学员的表现,去跟学员上级做面对面的沟通,汇报一下那个事。sponsor有可能在现场不见得参与,但是他会很重要,所以说我们在培训之前跟sponsor做沟通,培训之后找时间要跟sponsor做汇报,把我们培训中看到的表现、优秀学员和发现的一些问题,以及提醒sponsor业务部门负责人在后续工作过程中要强化的点。那当你做完这个动作的时候,也可以要sponsor对你的学习项目的一个评价,那特别是一些积极正向的评价,你一定要给它记下来。毕竟他说过的话,他自己将来会认的。这种评价在总结的时候一定要留存和展示,特别是层级越高的人,他对学习项目的评价和展示,会对我们的汇报有非常好的加分作用。因为现在的领导越来越不喜欢下级自说自话、展示自己的价值,特别喜欢的是你服务的业务部门,他们怎么评价你,如果有真名真姓、说特别有感觉的话,那领导都会觉得脸上有光。这是我跟想跟大家谈到的总结部分需要特别注意的方面。
陈凯波:这里面呢,就对我们培训管理者特别的顶层设计人员提出了很高的要求,既能够按照业务的要求和现有的资源呢去设计好我们的年度培训计划,又能够在交付的当期能够进行有效的调整,这对顶层设计来讲,这是一个非常大的挑战,当然也是这样非常有心的培训人员;另外呢,我这边也做了一个小的分析哈,这里面不一定对,大家可以看一下,我觉得作为顶层设计人员应该具备系统思考、战略解码、业务理解力、需求分析、规划设计、资源管理、方案表达、还有一个非职权影响力,我觉得具有这些呢,可以把顶层年度培训计划做好
其实我根本不关心做不做培训,做多少培训,我关心的是做这些培训和公司的业务经营有什么关系?能促进业务经营目标的达成吗?还是其实没什么关系。
第三大亮点就是培训部自身认为重要的亮点的学习项目,这块可以和战略不相关,甚至最好是跟战略没有相关,但是是培训部认为重要的东西。这点有时候在很多同行交流的时候,他们有时候不太重视,太唯上,太把战略的东西当做全部的培训任务,而忽略了一点,其实培训是你要为全体员工的成长负责,并且你会发现,当你把战略之外的能力提高了的时候,公司领导会感觉到你跟他有互补的作用。
姜俊:第三方所承担的职责和相关的角色是什么我们要区分搞清楚;如果是一个项目组的话,我们做什么,第三方做什么,我们里面又分为培训团队的人、我们公司的高管、公司的业务部门的老大、公司的员工,这这几者的关系首先要想清楚;总结起来,这样的对于第三方的要求有几点:1、第三方来是做什么?补我们的什么缺,发挥他的什么优势;2、在项目管理中以我们优先,第三方需要在哪个阶段哪个程度上需要配合我们整个项目;3、第三方,你给他提出要求,哪些人参与到项目里面,这个也比较关键
企业年度培训计划制定应该是培训部门甚至公司人力资源层面一个年度重点项目,而不是培训部门甚至培训专员走形式去完成的活;
小编总结:三位嘉宾共同的观点,企业年度培训计划制定本身应该是培训本门年度重点项目,既然是项目,我们就应该有目标、有计划、有资源、有执行和有复盘的完整过程,那些发些表格、走个形式访谈的伙伴应该要好好反思了。
姜俊:就我个人而言呢,我们一般是按照年度来做计划的,实际上,我们在执行上面呢,我们按照季度来执行计划,计划里面涉及到培训预算方面的时候呢,财务部门还会干预到每个季度,你这个钱有没有花掉,还要把钱预算给每一个部门、或者每一个公司;他也回来监控培训计划的执行;
姜俊:首先,你得有一个今年你的部门、或者公司在培训这个模块上你大概的方向和目标,你重点是什么,你要有个指向性的方向,一个总论,有个前沿的部分,第二个呢,培训计划,在什么时间做什么事情,就是什么主题,每一个主题过程中主题内容是什么,这个主题谁来达成、主题的目标是什么?其次呢谁来实施这个主题,花多少钱,我们怎么来评估;第三个部分,年度以内重点人才培养或者重点岗位培养的一些专项的部分和预算的部分
比如说在京东的时候,除了我描述跟战略强相关的一些战略级项目之外,还会重点介绍一下在蓝领方面我们推的一些学习项目,以及获得的评价和满意度。当这么去做的时候,其实公司的领导会觉得幸亏有培训部在帮助我们兜底,我们才能够全力以赴攻某一方面。他会觉得培训部在某一方面把我没考虑到的地方都考虑到了。当然这里头挺关键一点,就是你能不能够识别出来到底哪一些非战略、但其实是对公司潜移默化发生影响的这样的人员和能力。
马成功:感谢吴瑕的提问,其实我觉得这个问题倒不是很大。我按我的思路来谈,会涉及到这些话题,我现在先说第一个要素,预算的话题我想放到最后来说。
小编总结:首先三位嘉宾都不方案计划调整,甚至会认为计划调整是我们应该围绕集团战略和业务发展应该具备的核心能力;甚至我们在做企业年度培训计划制定的时候就应该有未来执行阶段收集反馈和调整优化的流程机制。其实,如何我们培训部门的出发点是帮助企业解决问题,而不是单纯为了做预算以及考量预算执行的准确性,那当我们的战略、业务相关问题场景已经发生变化,我们解决问题的手段必然发生变化,你觉得呢?