根据公司的长期、中期和短期目标,分析公司目前的人力资源状况,获取公司对于人才的需求。除了从外部招聘之外,更重要的是对内部人才的培训、提高、开发和使用。
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2、重点团队分析法:指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论,以调查培训需求信息。小组成员不宜太多,通常由8~12人组成一个小组,一人组织讨论,一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求,成员要熟悉需求调查中讨论的问题。
第二十一条 公司鼓励员工作为内部讲师,在全员或专业层面授课(不包括部门内部),对内部讲师的管理及奖惩措施详见《保利发展控股长春公司内部讲师选拔管理办法》。
第二十条 部门月度培训列入公司月度绩效考核,月度未完成内训扣5分。
(一)初级技能培训。主要培训从事人力资源服务未满4年的人力资源服务机构工作人员。培训内容以基础理论、业务实操、政策法规、职业素养等为主,重点培养参训人员的基础业务能力和综合素质。
入职培训:公司在新进员工入职一个月内接受进行入职培训,由综合管理部统一组织,使新入职员工了解公司的企业文化、发展历程、通用制度等方面内容。
全市各类人力资源服务机构人员、企事业单位从事人力资源工作人员、其他希望从事或学习人力资源人员。
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◆ 各部门/车间每年6、12月初领取《培训需求调查表》,结合本部门/车间的实际情况展开调查员工,制/审定半年度三级培训计划。
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第十三条 各部门临时需面向全公司范围组织的培训,应提交综合管理部认定,符合全公司范围培训需求的,临时调整为公司培训计划内容,并由综合管理部与责任部门合并实施。
本模块轮岗培训考核通过后,才能进入下一模块轮岗。轮岗培训考核的结果作为试用期转正的重要依据。原则上,通过各模块轮岗培训考核后方可转正。
(二)组织开展部门月度学习及培训工作,做好参训员工的组织及管理;
员工无故不参加部门内训或公司统一培训,除按考勤规则处理外,个人当月绩效考核中培训项目得分按比例核减。
1、面谈法:面谈法可以进行面对面的交流,充分了解相关方面的信息,相互了解,建立信任关系,但需要花费较长的时间,而且对面谈技巧要求高,但它还是一种非常有效的需求分析方法
一级培训:针对性的某项能力或意识的培训,这种培训往往需借助外力完成,如:潜能培训、某项专业知识培训。
全部模块轮岗结束后,综合管理部为新员工建立个人成长档案,由员工本人填写个人成长计划,并由直接上级填写反馈。
◆ 半年度培训计划经人力资源部审核,以及总经办审批后,以公司文件的形式下发到各部门。
新员工轮岗应执行定期报告制度。每周由轮岗新员工向综合管理部书面报告工作情况、心得体会,并对业务工作或轮岗安排提出意见和建议。
第十九条 公司鼓励各部门积极开展内训,以月度一次(最少数量)为单位,全年内训应达到12次。